Transformationale Führung und die Architekten von morgen

Um den Geist einer Epoche zu verstehen, müssen wir nicht auf die Zahlen schauen, sondern auf die Träume hinter diesen Zahlen. Denn was wir Wachstum nennen, ist manchmal eine Idee, die still in anderen Köpfen Wurzeln schlägt. Unbemerkt, aber unumkehrbar.

Wenn wir heute auf gewaltige Strukturen wie Google, Microsoft, NVIDIA, Apple, Amazon, Meta und OpenAI blicken, sehen wir nicht nur wirtschaftliche Macht. Wir sehen eine Richtung und eine Strömung. Es ist, als flösse die Welt entlang eines unsichtbaren Gefälles in diese Richtung, und wir passen uns dieser Verwandlung an, ob wir es merken oder nicht.

Man muss fragen, wie es so weit kam. Wie konnten in so kurzer Zeit so große Strukturen entstehen? Worin unterschieden sich die Menschen, die sie aufbauten, von anderen, und welchen Mehrwert schufen diese Unterschiede für sie und für uns?

Die Antwort liegt in der Führung.

Was ist transformationale Führung?

Der Politikwissenschaftler James MacGregor Burns unterscheidet in seinem 1978 erschienenen Werk Leadership zwei Arten von Führung: transaktionale und transformationale Führung. Die transaktionale Führungskraft stellt zwischen Person und Unternehmen ein Tauschverhältnis her. Du arbeitest für mich, ich gebe dir, was dir zusteht. Das System funktioniert, aber in diesem Ansatz verändert sich niemand; es herrscht die Logik eines gewöhnlichen Handels. Die transformationale Führungskraft tut für die Mitarbeitenden etwas anderes. Sie sieht das Potenzial in den Menschen und setzt es in Gang. Sie betrachtet Mitarbeitende nicht als Mittel, sondern als Zweck.

Bernard Bass führte diesen Gedanken 1985 weiter. Nach Bass hat transformationale Führung vier grundlegende Dimensionen:

• Idealisierter Einfluss,
• Inspirierende Motivation,
• Intellektuelle Anregung und
• Individuelle Wertschätzung.

Anders gesagt: Eine echte transformationale Führungskraft wird zum Vorbild und motiviert die Mitarbeitenden. Sie erweitert deren Horizont und regt sie zum Nachdenken an. Vor allem sieht sie den Menschen ihr gegenüber wirklich und schätzt ihn.

Wie aber, meinen Sie, fanden diese abstrakten Begriffe in den Beton- und Glasbauten des Silicon Valley ihren Ausdruck?

Träume, Menschen und Entscheidungen

1975 etwa, als Computer nur großen Unternehmen und Behörden gehörten, träumte Bill Gates als junger Student von „einem Personal Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Haushalt“. Für die damaligen Verhältnisse war dieser Traum höchst ungewöhnlich. Computer waren so groß wie Kühlschränke, und die meisten Menschen hatten nie einen berührt oder auch nur aus der Nähe gesehen. Doch Gates hielt diese Vision stets in einem Winkel seines Kopfes lebendig. Als er Microsoft gründete, war er gerade zwanzig. Dreißig Jahre später hatte er seinen Traum verwirklicht. Er hatte nicht nur ein Produkt verändert, sondern auch die Art, wie die Menschheit arbeitet.

Die Geschichte von Steve Jobs ist etwas anders. Jobs gab sich nicht damit zufrieden, Technik funktional zu machen; er verwandelte sie in ein ästhetisches und emotionales Erlebnis. Seine Produkte boten den Menschen nicht nur ein Werkzeug. Es war, als läge im Produkt ein Gefühl, eine Empfindung. Berühmt ist ein Satz aus seinen Jahren mit dem Macintosh-Team: „We’re here to put a dent in the universe“ (Wir sind hier, um eine Delle ins Universum zu schlagen). Die meisten seiner Mitarbeitenden glaubten nicht daran. Doch Jobs’ Überzeugung war so stark, dass mit der Zeit auch andere zu glauben begannen. Dieser Effekt, den der Apple-Ingenieur Bud Tribble „Realitätsverzerrungsfeld“ (reality distortion field) nannte, bildet im Grunde den Kern transformationaler Führung: Menschen davon zu überzeugen, dass sie mehr können, als sie glauben.

Als Jeff Bezos 1994 seinen Job an der Wall Street aufgab und in seiner Garage einen Online-Buchhandel gründete, hielten sich Investoren zunächst fern. Seine Idee war für damalige Verhältnisse ungewöhnlich. Doch Bezos war geduldig und wartete. „Wettbewerbsvorteile entstehen aus langfristigem Denken“, sagte er. Amazon machte jahrelang keinen Gewinn. Investoren klagten. Analysten waren skeptisch. Bezos blieb beharrlich. Diese Beharrlichkeit war nicht bloß Sturheit. Sie war die Fähigkeit, wirklich zu sehen, was er aufbaute. Heute ist Amazon weit über den Onlinehandel hinausgewachsen und zu einer Infrastruktur geworden, die vom Cloud-Computing bis zur künstlichen Intelligenz, vom Gesundheitswesen bis zur Logistik reicht. Möglich war das, weil Bezos nicht nur die Gegenwart, sondern auch die nächsten zehn Jahre sehen konnte.

Satya Nadella wiederum steht für Verwandlung auf einem anderen Feld. Als er 2014 CEO von Microsoft wurde, war das Unternehmen in Stillstand geraten. Mit seinem Amtsantritt stellte Nadella einen einzigen Begriff in den Vordergrund: „Growth Mindset“, also eine Wachstumshaltung. Danach sind Intelligenz und Fähigkeiten eines Menschen oder einer Organisation nicht festgelegt; sie lassen sich durch Anstrengung und Arbeit entwickeln. Nadella verankerte dies nicht als Parole, sondern als institutionelle Praxis im Unternehmen. Die Mitarbeitenden arbeiteten nun in einer Kultur, in der nicht „der Klügste“, sondern „wer am meisten lernt“ Anerkennung fand. Das Ergebnis: Der Börsenwert von Microsoft stieg im folgenden Jahrzehnt etwa auf das Zehnfache.

Die Erfahrung von Jensen Huang zeigt uns transformationale Führung in einem anderen Segment der Informationstechnik. Von seiner Gründung 1993 bis in die 2010er-Jahre galt NVIDIA vor allem als Hersteller von Grafikkarten für Spiele. Huang aber sah, die künftige Rolle der künstlichen Intelligenz in unserem Leben vorwegnehmend, die Parallelverarbeitungsfähigkeit von GPUs und gab dem Unternehmen eine neue Richtung. Diese Entscheidung war keine kaufmännische Rechnung, sondern eine Art visionärer Glaube. Heute ist NVIDIA als das Unternehmen in die Geschichte eingegangen, das die physische Infrastruktur der künstlichen Intelligenz liefert. Huang brauchte für diese Wende mehr als ein Jahrzehnt. Aber er wusste, was er tat, und er glaubte daran.

Sam Altman machte OpenAI zum Tor, durch das große Sprachmodelle in die Welt gelangten. Noch interessanter ist jedoch, dass Altman künstliche Intelligenz nicht nur als Technologie sah, sondern als Schwelle, die die Denkweise der Menschheit grundlegend verändert. Für ihn war das Überschreiten dieser Schwelle unvermeidlich. Die Frage war nur, wann, wie und unter wessen Führung es geschehen würde. Für die Mitarbeitenden war das eine Vision, und eine aufregende.

Was diese Menschen gemeinsam hatten

Was also hatten diese Menschen gemeinsam?

Es lag nicht nur daran, dass sie gute Manager waren. Sie gaben sich nicht damit zufrieden, Dinge zu verwalten oder zu lenken. Sie veränderten die Fragen ihrer Branchen grundlegend.

Microsoft hatte der Frage „Wozu ist ein Computer gut?“ die Frage hinzugefügt: „Wie arbeiten Mensch und Computer wirksam zusammen?“ Amazon fragte: „Wie erreichen die Dinge, die Menschen brauchen, die Menschen?“ NVIDIA hatte die Frage „Wie sehen Spiele besser aus?“ in „Wie lernen Maschinen?“ verwandelt.

Ändern sich die Fragen, ändern sich natürlich auch die Antworten. Denn die gegebenen Antworten bleiben stets innerhalb der Grenzen der gestellten Frage.

In Bass’ Modell transformationaler Führung heißt das intellektuelle Anregung: Mitarbeitende bzw. Gefolgsleute geistig herauszufordern, ihre Annahmen zu hinterfragen und neue Perspektiven zu entwickeln. Doch diese großen Namen haben nicht nur ihre Unternehmen verwandelt, sie haben die Gewohnheiten der Menschheit neu geformt.

Diese großen Strukturen inspirieren längst nicht mehr nur ihre Mitarbeitenden. Sie lenken auch die Gewohnheiten der Menschen und die wirtschaftliche Ordnung der Welt. Die großen Akteure der digitalen Wirtschaft beobachten das Verhalten der Menschen nicht nur; mit den gewonnenen riesigen Datenmengen bauen sie Systeme, die die Zukunft prägen werden. Anders gesagt: Diese Verwandlung wird nicht nur auf Unternehmensebene gedacht. Gewissermaßen wird der Zukunft der Menschheit eine Richtung gegeben.

Aus Sicht der Beschäftigten eines Unternehmens liegt im Kern der Theorie von Burns und Bass Folgendes: Wirkliche Verwandlung bedeutet, dass ein Mensch im Unternehmen sein eigenes Potenzial entdeckt. Dafür muss die Führungskraft ihn als Individuum sehen, sich um ihn kümmern und ihn ermutigen. In diesem Sinn findet sich transformationale Führung nicht nur in den Geschichten großer CEOs oder großer Konzerne. Sie kann auch in viel kleineren und schlichteren Betrieben gelebt werden. Eine Führungskraft, die ihrem Team sagen kann „Diese Idee ist nicht falsch, sie ist nur noch nicht ausgereift“, oder die in einer vollen Sitzung einem Mitarbeitenden, dem das Schweigen leichter fiele, Mut zum Sprechen gibt, kann ähnliche Führungsqualitäten zeigen.

In der heutigen Welt endet die Aufgabe einer Führungskraft nicht mehr damit, Menschen auf ein Ziel hin auszurichten. Sie muss sie auch befähigen, im Durcheinander der Informationen ihr eigenes Potenzial zu finden, und ihnen Gelegenheiten geben, es zu entfalten.

Gerade in den letzten Jahren war der Zugang zu Wissen noch nie so leicht. Als der Buchdruck Europa mit Büchern füllte, beschleunigten sich in Europa die Reformbewegungen. Als das Internet die Welt in den letzten Jahren mit Daten füllte, wuchs der Bedarf an Algorithmen, die sie deuten. Folglich begannen Algorithmen, der individuellen Deutung voranzugehen.

Inzwischen sind künstliche Intelligenz und große Sprachmodelle (LLM) auf die Bühne getreten. Vielleicht sind die folgenden, für viele noch unklaren Fragen kritischer denn je geworden: Wer stellt die Frage, und wer erzeugt die Antwort nach welchen Kriterien?

Am Ende wird die Führungskraft der Zukunft vielleicht nicht diejenige sein, die am meisten weiß, sondern diejenige, die ihre Mitarbeitenden bzw. Gefolgsleute am meisten zum Nachdenken bringt. Kurz gesagt: Es werden Menschen sein, die in den Köpfen anderer Fragen hinterlassen, die schnellen und bequemen Antworten mit Vorsicht begegnen und die Menschen nicht nur einen Weg zeigen, sondern sie daran erinnern, dass sie ihn gehen können.

Burns hat es viel schlichter gesagt: Die transformationale Führungskraft macht ihre Mitarbeitenden bzw. Gefolgsleute zu Führungskräften. Eines der eindrucksvollsten Beispiele dafür in der Geschichte ist der Prophet Mohammed. Er hat die Handvoll Menschen um sich nicht nur durch den Glauben geformt, sondern durch individuelle Zuwendung und Ermutigung und indem er das Potenzial jedes Einzelnen erkannte und freilegte. Diese Menschen gaben nach ihm der Welt eine Richtung und blieben der Menschheit ein Vorbild. Genau so lässt sich der Kern transformationaler Führung beschreiben.